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達能在華的三個戰略失誤
作者：穆峰 日期：2007-7-6 字體：[大] [中] [小]
熱鬧的娃哈哈爭奪戰，宗慶后又添“戰友”。繼娃哈哈集團經銷商、供貨商及部分員工聲討達能亞洲公司之后，另一個攪局者也開始公然向達能叫板。
6月14日，和君創業在國內媒體發表了一封致法國達能公司的公開信，要求達能退還娃哈哈品牌，并對損害光明乳業小股東利益的行為作出賠償。
促使和君創業6月初購買光明100股股份就為起訴達能的一個原因是，同業競爭侵犯了光明股東利益。而這正是達能在華的一個戰略失誤。
達能自從進入中國以來，迄今為止參股了娃哈哈、樂百氏、光明、匯源、蒙牛、梅林正廣和等7家中國本土公司，而這些品牌都是針對中低端的消費群體，很多產品都存在同業競爭的情況。
這種情況在達能與蒙牛的合作中表現得最為明顯。和君創業總經理李肅認為：“達能在扶植蒙牛酸奶業務的發展中，和光明的酸奶業務直接形成了對抗，導致光明的業績不斷下滑。”而一位業內人士透露，目前有跡象顯示，光明正打算放棄酸奶市場。
不僅蒙牛和光明的酸奶業務，此前達能參股的樂百氏和娃哈哈也存在同業競爭的問題。要知道以前號稱中國“水市三雄”就有娃哈哈和樂百氏，而如今樂百氏的水市霸主桂冠已摘下。我們曾耳熟能詳的“今天，你喝了嗎？”的樂百氏廣告已經聽不到了。
同業競爭對光明和樂百氏來說猶如慢性自殺，浪費的是中國市場資源及消費者的感情，作為外資的達能當然不會心疼。但是這種消耗市場資源的做法在全球各地都是被禁止的商業規則。許多跨國公司以之為恥，視為大忌，而達能卻樂此不疲，其精神令吾等小輩唏噓不已。
戰略失誤二：氣候漸變，不能應變
自從徐工事件后，中國的社會政治力量發生了一種微妙的變化。以前各級政府、部門都對外資的到來歡欣雀躍，一路亮起綠燈，但是徐工事件后，批評之聲不斷，綠燈也沒以前那么“亮”了。而達能忽視了對中國社會經濟結構變化的前瞻性考慮，仍在堅持原來計劃好的幾年、甚至更長時間的發展策略，于是出現了“強購娃哈哈”這個“達娃之爭”的導火索。
其實，社會政治力量的態度有時決定了一個企業在當地市場的命運。比如，印度市場一直是可口可樂心中隱約的痛。1977年遭印度政府驅逐出境的“禮遇”，可口可樂并不甘心就此退出，16年后，于1993年10月重新登陸印度之后，卻一直麻煩不斷。2003年，印度衛生部門警告該國民眾，可口可樂含污染成分，切忌飲用；同年12月26日，印度當地法官判可口可樂敗訴，原因是在當地濫采地下水；2004年2月17日當地婦女組織以保護國家利益之名向可口可樂訴訟，當地政府函令關廠；去年，印度再爆兩樂“有毒”事件，印度最高法院下令要求兩樂公布秘方。
時至今日，可口可樂對印度市場的難題似乎還無解。業內人士指出可口可樂應該在“隨機應變”方面反思了。而具有諷刺意味的是，“隨機應變”正是可口可樂30條重要成功經驗之一。同樣，達能也要會活用“隨機應變”，注意宏觀環境和政治力量的變化，不能死抱一成不變的策略走下去。
戰略失誤三：行業并購 危險至極
外資在華全行業并購的只有柯達和達能。當年柯達通過“98協議”投資12億美元并購重組除樂凱外的6家主要膠卷廠，作為回報，三年內，柯達擁有中國膠卷市場的專營權。但柯達買來的中國膠卷市場霸主地位，卻擋不住整個行業向數碼轉變的命運。至今業界還笑話柯達全行業收購“夕陽產業”的做法。而柯達能在中國站住腳，依靠的是通過品牌發展起來的龐大連鎖店，并不是一系列的并購。
在業內人士看來，外資對中國全行業的企業進行并購的典型做法依然是短期利用中國的本土資源，然后逐步壟斷、弱化和消滅中國企業。如此的話，民眾不會眼睜睜地看著民族品牌落入虎口，政府也不會做事不管。那時，達能也不一定過得有多滋潤，未知因素太多。
今年5月初并購專家冀書鵬曾設計了一個通過引入第三方投資者的方式來緩解雙方尖銳對立的立場，但現在他們已經錯過了最好的和解時機。不過面對目前娃哈哈和達能雙方僵持的局面，彼此的適當妥協會更有利于雙方的發展，若是一味對抗只能兩敗俱傷。但就目前的情況來說，雙方的回旋余地非常小。
今日之果，正是達能當初戰略抉擇留下的后遺癥的集中爆發，正所謂“種瓜得瓜，種豆得豆”，問題就出在自己身上。